哈尔滨中庆燃气有限责任公司

香坊营业分公司工会班组建设浅论

加强班组建设  促进企业管理提档升级

班组是企业的细胞，细胞的健康决定企业的发展，2008年3月，公司在2007年开展“四在班组”活动基础上，对其廷伸为“五在班组”活动，思想更加明确了，内容更加丰富了，标准更加统一了，并把这项活动列入2008年重点工作之一，体现了公司高管层对此项工作的重视程度，通过这项活动的深入开展，必将对实现五年总体发展战略产生实实在在的影响。

在开展“五在班组”活动伊始，我们分公司党组和行政给予了高度重视，在人力、物力和财力方面给予了大力支持。通过对公司“五在班组”活动方案及实施细则的分析，结合分公司特点，形成了我们公司班组建设的整体工作思路：以提高员工素质为基础，以建设有理想、有道德、有文化、有纪律的新型现代化班组为目标，以培育共同价值观和共同利益观为核心，充分发挥班组长作用，努力抢占员工思想高地，以“三会一课、四训一练”为主要内容，不断完善“五薄一册”基础资料，适时适度导入六项管理方法，强化七大体系建设，努力打造“知识型、技能型、安全型、文化型、效益型”的五型班组。

一、发挥班组长作用，把团体带成团队

在班组建设过程，班组长的地位和作用起到决定性作用。为此，我们首先加强了班组长建设。一是做班组长的思想工作，让其领会班组建设的重要意义，激发其工作热情，使其有决心、有信心把班组建设好；二是引导班组长不要把工作当成一种单纯的工作来对待，而是要把工作当成一种事业，要以老板心态而不是打工心态来工作；三是支持班组长用奖惩权力来加强对班组的管理；四是提倡班组长低调做人，高调做事，做业务上的多面手，用人格魅力去影响班组成员；五是对班组长提出一些具体要求：提前十分钟到达单位，安排好班前会；班组长要和班组成员一起吃饭；班组长要带头示范，做小事做起，从脏最累最辛苦处最起。同时提出了班组长应具备“四心、八种能力”，“四心”：耐心、细心、责任心、进取心。“八种能力”：执行能力；沟通能力；影响能力；预见能力；辨别是非能力；关注细节能力；培养他人能力；带领团队能力。

二、突出抓好载体，丰富班组建设内容

三会一课：班前会的主要内容：一是会前相互问好或握手，二是读一篇管理故事；三是安排好当日的工作并做好分工等；四是班前会结束时一起诵读“忠诚、激情、责任、创新”的班组理念。班中会的主要内容：一是理顺现场管理；二是了解员工的工作态度和工作能力等。班后会的主要内容：总结分析当日工作，查找不足，分析原因，制定措施。案例分析课的要内容：对带有普遍性的案例或者是个案进行专题分析，必要时可采用头脑风暴法和其他统计工具，做到用数字说话。

四训一练：社会公德、职业道德，家庭美德培训；感恩文化、忠孝涕文化、企业文化培训；岗位技能培训；团队建设培训；突发事故应急预案演练。

五薄一册

班组人员考勤记录和请假记录簿；班组安全活动（安全、培训、技术比武等）记录簿；班组日常会议记录簿；班组民主生活会记录簿；班组达标考核记录簿；班组人员花名册。

三、采用先进管理方法，提高班组建设水平

目标管理：把全年的目标分解到月这一层，分解采取先紧后松的原则，确保提前实现目标或超额完成任务。

计划管理：制定年计划、季计划、月计划、日计划、培训计划、值日计划、班组活动计划等，并按计划逐步推进。

成本管理：加强办公用品管理，采取比价采购等方法，严格控制使用不合理或者是浪费现象。

看板管理：把重要的内容写在看板上，让员工对目标任务有清楚的了解，也作为培训硬件使用。

时间管理：统筹合理充利用时间，尽可能地在同一时间完成同一事情的不同部分，提高工作效率。

头脑风暴法：大家坐在一起，对同一问题进行讨论，时间控制在一小时以内，现场不做评定，用于案例分析和经济活动分析。

四、构筑七大体系，推动班组建设提档升级

（一）情感交融的思想体系建设  随着信息化社会的到来，人们的价值取向呈现多元发展态势，再加上获取信息的不对称性，造成思想认识上分歧较大，在这样一种形势下，原来思想政治工作模式已遇到了前所未有的挑战，需要我们重新审视这一变化。针对班组建设过程中掌握的情况，我们确定了带着感情抓思想，导入感恩文化，以情愫力量感染协同员工的工作思路。第一、进行企兴我荣企衰我耻的共同价值观和共同利益观教育，强化愿景认同度、团结协作度。理顺整体与局部、集体和个人的关系，引导员工站在公司大局来思考和处理问题。第二充分调动员工的积极性主动性和创造性，倡导孝敬长辈、尊重平辈、教育晚辈的忠孝文化；倡导爱在天地间、我付出我满足的感恩文化；倡导关心、关爱和帮助他人的利他文化；倡导用良好的心智模式去工作学习和对待社会的阳光文化；倡导关注细节，提高执行力的执行文化；倡导只有完美的团队，没有完美个人的团队文化；倡导做没有藉口员工的西点文化。第三、通过读报、讨论、学习和慎独等多种方式来提高员工的思想境界，初步形成了用创业的精神支撑企业发展，用感恩的心态来享受企业发展成果的共识。

（二）与时偕行的制度体系建设  没有规距不成方园，以制度人是企业管理所追求的一种境界。有制度但执行不力，制度形同虚设，制度一旦被践踏，制度就是一纸空文而变得毫无意义。一位破产企业的老总在总结失败的教训时大声疾呼，“有制度没有实施细则和考核细则，这就是失败的原因”。他山之石可以攻玉，我们一方面进行制度建设，一方面进行实施细则和考核细则的整体跟进。在制度建设方面，导入ECRS方法，从理顺流程入手，对调度流程、办公用品管理流程、备品备件管理流程等进行简化、再造，删除了不必要的程序，对抢险维修流程、安全责任体系等进行细化、再造，增加了必须具备的程序，通过排除、合并、调整顺序和简化，增加了流程的适应性和实用性。先后制定和完善了《考勤管理制度》、《班组长管理办法》、《办公用品管理办法》、《财务管理制度》、《备品备件管理办法》、《防挖断管理办法》、《监护管理办法》、《抢修维修管理办法》、《调度管理办法》、《收费管理办法》、《核算管理办法》、《清欠管理办法》和《职业道德和文明礼仪规范》等制度、办法和规范共计二十多项。在考核细则和实施细则的制定中，充分考虑了人本因素，又考虑到任何规章制度都需要不断完善，所以留有一定的余量。从执行的效果来看，迟到早退的现象少了，员工基本能够按程序来操作了，初步形成了良好的职业习惯。

（三）学以致用的培训体系建设  企业的竞争归根结蒂是人才的竞争，谁拥有了人才谁就掌握着竞争的主导权。员工能力的提高可以通过自我培训和组织培训来实现，而往往组织培训投入的资源相对较多，效果也更好，质量也更有保障。培训在管理学上的定义为传授现在和未来本职工作所需的知识、技能和工作态度的过程。通过培训可以达到提高职业能力、改善工作质量、建设高效团队和员工自我实现的目的。因此，个人适应工作的能力水平是衡量培训与否的标准。我们在实际应用中采用5W2H方法，即弄清楚学什么，谁来学，为什么学，什么时间学、什么地点学，怎样学，学到什么程度。按照这种方法，我们首先按工种和职务说明书进行了培训需求调查分析，根据缺什么补什么、差什么学什么的原则，有针对性地建立培训课程体系和设置培训课程，比如在核算班设立了统计分析课程，在前台接待班设立了礼仪服务课程，在清欠班设立了相应法律法规课程，在客服班设立了沟通学课程，在小修班和巡调班设立了燃气工程课程等等。初步建立了评估体系，并导入了戴明的PDCA循环，实施计划、执行、检查、处理四个步骤，达到了学习有目标、课程有设置、过程有监督、结果有评估、缺陷有整改的闭环管理，使培训工作具备了较强的实用性和可控性。

（四）全员参与的文化体系建设  IBM大中华区董事长兼CEO周伟焜说过，“小企业看老板、中企业看管理、大企业看文化”,也就是说文化在企业管理过程中的作用越来越重要。文化是什么呢，海尔集团老总张瑞敏说过，“企业文化就是一个人在企业的做事方式”，做事方式四个字高度概括了企业文化的内涵。企业文化由内到外分为核心层、行为层、制度层和形象层四个层面，做事方式恰恰是形象层，但它所反映的却是其他三个层面的东西。我们在企业文化体系建设中，第一是初步明确了是向左走还是向右走的问题，提出哪些是对的，哪些是错的，哪些是应当坚持的，哪些是坚决反对的，这也是观点导向的问题。针对公司机关党委提出的“十个坚持、十个反对”，我们结合公司的具体情况提出了“十要十不要”，即要坚守岗位，不要脱岗串岗;要积极向上，不要赌博闲聊；要健康饮食，不要胡吃海喝；要取人之长，不要护已之短；要立志成才，不要虚度光阴；要珍惜团结，不要挑拨离间；要密切协作，不要自立门户；要落实责任，不要推诿扯皮；要令行禁止，不要拖延懈怠；要锐意创新，不要抱残守缺。第二是开展丰富多彩的活动，如棋类比赛、歌咏比赛、拔河比赛、技术比武运动会、社会公益活动等等，让员工身心放松，在活动中增强了集体荣誉感，近而形成了累并快乐着的良好工作心态。

（五）防治结合的安全体系建设  安全出效益，安全出生产力，忽视安全工作就等于失去了工作重心。从国家出现的重大事故案例中，得出了绝大多数事故是人祸，而只有极少数事故是天灾的结论，这一点引起了我们的高度重视。在安全管理上，我们首先解决的是认识层面的问题，第一、突出体现在安全六个不等式所蕴含的安全思想，即签订了安全责任状不等于履行了安全监督责任；进行了安全知识培训不等员工掌握了安全技能；不出现有责事故不等于安全方面没有问题；应用高技术电子设备不等于安全高保险；熟记安全规则不等于安全无违章；多管齐下不等于标本兼治。第二、坚决杜绝‘我不知道、不清楚、好像、大概、差不多、这不是我的职责，我没时间、我能力有限，我做不好’等极其不负责任的语句。第三坚持‘不二过’原则，同一个问题不允许有违犯第二次。其次是针对认识上的误区强化了执行能力。第一、培训到位。培训的效果采取考核的形式，通过闭卷考试和实际操作等方式严格把关，确保应该掌握的知识和技能必须按规定的时限做到融会贯通。第二、加大了安全检查力度，采取了自检、互检、定期检查、不定期抽查、专项检查等灵活的方式排查安全隐患，针对这些隐患的危险级别实行分级管理，并千方百计地把它消灭掉；第三、强化了值班值宿，不允许别人代为签到，不允许有一分钟空岗，后班不来，前班不走，并对前班遗留问题进行交接。第四、对外搞好安全宣传，会同社区、学校、工厂、报社等单位，充分利用公共关系网络，把安全送到千家万户。第五、完善了应急组织、救援、预测、保障体系等长效机制，逐级签订“安全责任状”，落实了安全责任。

（六）整洁顺畅的环境体系建设

在环境体系建设中，着重进行了工作硬环境建设和沟通软环境建设。在工作硬环境建设上我们一是根据现有条件在每个班组工作场所就地设立学习园地，在综合室设立图书专柜，图书可以轮流借阅；二是应用5S管理方法，从备品备件、办公用品和生活用品的摆放到员工的站姿坐姿都做了详细的规定，尤其是对一些有碍环境建设的细节如，烟灰盒内不允许有超过三支烟蒂、清扫工具的摆放等等都有了严格的规定。同时还实施了值日办法，确保工作区整洁有序；三是投入一定资金购置了花草和必要的办公用品；四是引导员工把感恩替代抱怨并形成一种习惯，近而提高员工的素养。在沟通软环境建设上，我们一是要求员工要做到不迁怒，不要带着情绪对待他人和对待工作，希望员工要尽可能做到不被负心态所影响，毕竟只有放下才能够承担；二是要求对有困难的员工及时提供援助，哪怕是握握手也是在传递一份关爱；三是将每位员工的生日及时公布在公司看板上，写上一句祝福的话语，送上一份蛋糕，表达全体员工的心意；四是员工及直系亲属红白事领导必到场，让员工有一种归属感；五是畅通沟通渠道，任何人、任何事在适当的时候都可以进行沟通。

（七）奖惩分明的绩效考核体系  工作绩效在管理学上的定义为，员工在一定时间与条件下，完成组织规定的任务所取得的成绩或业绩。那么，绩效如何评价就是一个现实的问题，一般是通过考核来实现的，通过考核我们可以了解到哪些员工是称职的，哪些员工是不称职的，对不称职的员工就要采取一定的方式使其称职，这是管理者的职责所在；通过考核我们可以发现优秀人才，可以让这些人员承担更重要的工作，让优秀人才得以施展自己的才能，为企业创造更多的效益；通过考核，还可以为福利待遇分配提供依据。针对班组考核，我们采用了关键绩效指标法（KPI），把数量、质量、成本和时限置于考核指标中，如把小修班组的维修及时率、维修合格率，巡调班组的巡检到位率，客服班组的查表见表率、查表准确率、回款额和安检到位率，接待班组的客户服务率，核算班组的差错率、清欠、表具、稽查班组的换表率、回款率、案件终结率等指标归类为关键绩效指标，这些指标均可以量化，提高了考核的公平性和准确性。下一步，我们计划应用360度考核方法对员工做一个初步评价，但不作为提升和利益分配的依据，只在于开发其个人能力。

在班组建设中我们虽然积累了一些经验，但还存在相当的不足，表现在：一是工学矛盾；二是员工的使命感、荣誉感、归属感还有待进一步增强；三是一些先进的管理方法在应用上存在很大程度的伸缩性；四是在细节层面上的一些问题还有待进一步敲定；五是班组长的能力还有待进一步深度开发等等，这些都是下一步工作的重点内容。相信在公司的正确领导和悉心指导下，在分公司党政工团密切配合下，班组建设定能取得令人满意的效果！

崔占斌